齿科运营人才招聘为何如此艰难？e看牙有招！

2021年11月23日/在：口腔, 行业文章 /通过： Yang, Tonia

随着各类公域流量平台趋于饱和，公域获客成本越来越高，未来口腔医疗机构运营的主战场在于精准流量。互联网+口腔医疗平台单点切入，通过内容、社区等功能矩阵，定向吸引有特定需求的人群，以精准的用户群体换取高效的用户转化。

而这一模式的发展也将对口腔医疗机构做出运营能力的更高要求。领健·e看牙为更好地服务口腔医疗机构，通过问卷调查形式向口腔机构征集了对于运营人员的人才需求，形成了初步的人才画像，以下是本次调研的洞察结果。

口腔医疗机构运营人才需求初画像：

软实力重于硬技能

本次参与问卷调查的口腔机构中，39.3%是单店，54.4%是中小连锁店，6.3%为规模上连锁店。

2-5家连锁诊所对人才需求紧迫度较高

患者关系管理和门诊日常运营成为工作重心

口腔诊所系统内的日常运营工作有患者关系管理、门诊日常运营、日常数据统计分析、市场活动运营、新媒体运营及广告投放等，其中患者关系管理和门诊日常运营、日常数据统计分析及市场活动运营是诊所内比较重要的运营工作。

53.1%的诊所内有专职运营人员

在所有的问卷样本中，有46.9%的口腔诊所是没有专职运营人员的，它们的运营工作都是由诊所的老板、前台、咨询师甚至是医生来兼做。在整个样本量里，有29.4%的诊所因为“运营人员已配备完毕”以及“觉得运营没有作用”没有招聘需求外，70.6%的诊所对于运营人员有迫切的招聘需求。

口腔机构运营人才所需具备的技能

对于运营人才的技能需求，“良好的表达与沟通”、“相关的运营管理经验”这种软性技能和“数据处理分析技能”、“Office办公技能”及“广告投放经验”这些专业技能比较看重。

口腔行业运营人才难招聘：跨行招人是突破

口腔诊所招聘核心5大难点

口腔行业的运营人才难以获得，主要原因还是因为招聘入口窄、人才池浅、�。谇换苟杂谠擞瞬诺呐嘌票冉县逊Γ饩驮炀土丝谇恍幸翟擞瞬畔∪�。

聚焦口腔医疗行业之外，有很多相似人才画像的行业，它们的运营人才可以被口腔医疗行业吸纳，借力使用。

本期，我们从与口腔医疗连锁服务有着相似行业结构的教培行业观察，它们的运营人才是否可以被口腔医疗行业复用。

教培行业的运营人才，在服务型连锁运营、内容创新、用户服务运营等多个职能板块，均有超越传统行业的方法论与实战经验。随着双减政策的重拳落地，大量教培企业倒闭，千万人才溢出。

深度访谈：跨行人才转行入齿科的匹配性和差异性

领健e看牙近期联合专注教育消费领域的创新招聘机构-才鹿，深度观察教培行业人才对于齿科运营的适配性及差异性。

针对已经转入齿科行业的教培背景人才，进行了深度访谈，从不同层级和纬度，揭开教培人才到底能不能在齿科行业复用。本次访谈嘉宾五位，四位在上海齿科连锁工作，一位在北京连锁医疗工作。

本次访谈主要以教培行业中高级运营管理人才，转入齿科的真实体验、绩效、反馈为核心。他们的最高级别，达到集团副总裁，最低级别也有两家诊所的运营店长。

1

为什么你当时会选择加入齿科行业？

某上海齿科连锁双店店长：

“ 第一次接触来源于猎头推荐。当时觉得医疗行业离自己挺遥远的，花了点时间深度了解后，觉得这是一件可以给社会创造价值的事情，所以决定从教培转入医疗，那个时候没有双减。”

2

你认为作为教培背景人才，哪些能力匹配齿科连锁？

某儿童齿科华东区总经理：

教培和医疗，其实本质上还是有很大区别的。我觉得相似点，在于服务属性上，我们都希望帮客户解决问题，为客户提供专业服务，然后创造价值。

某齿科连锁区域经理：

我认为共性在于针对连锁门店的「精细化运营」上，然后就是「销售管理」能力，要比齿科更强一些。

某私立医疗诊所店长：

最容易迁移的是「管理能力」「数据分析能力」「销售运营和培训」。所以，我认为中高层管理人才，在运营板块，医疗可以引进一些教培背景人才。医疗在一线人才上，还是以基础、专业人才为主，教培的管理、分析和标准化经验，反倒用不上了。

访谈的人才，一致认为面向连锁门店的「管理能力」，是教培人才可以降维带给齿科连锁的。这里的管理能力，包含精细化运营、运营数据分析、消费服务心理把控等。

此外，教培业在过去10年，规模化下带来的业绩驱动，也让教培人才有更强的抗压能力和销售转化力。如果用好这些能力，他们认为是可以给齿科运营带来一些运营创新和效率提升。

3

齿科机构主要需求您去承担什么职能，解决什么问题？

某儿童齿科华东区总经理：

我加入的任务艰巨，作为华东区的负责人，管理接近10家门店。作为业务负责人，第一当然要为业绩负责。更重要的任务是，基于公司的文化价值观、业务目标，以用户为导向地梳理我们的业务流程，尽可能高效化、标准化，让用户有更好的体验。由于我们公司，本身的定位和架构模式都比较领先，这个过程也需要大量的创新和尝试。

某齿科连锁区域经理：

当时，邀请我加入，沟通的诉求是重新搭建一个销售支持体系，为全国的门店输出销售SOP，并做好销售培训。目前，因为做得效果不错，也开始面向其他齿科品牌做培训课程输出。

某上海齿科连锁双店店长：

我目前是担任双店的店长，主要职责是搭建两家门店的团队架构，配合总部将门店的前中后台梳理流程，定期对于门店团队做人才盘点，然后就是日常的高效运营了。

访谈得知，中大型连锁齿科机构，主要需求教培背景的运营管理人才：

门店运营上，梳理流程，提升效率
销售运营上，体系标准，输出培训
团队管理上，盘点人才，高效运营

4

面试过程中，您认为哪些经验其实齿科机构不需要？

虽然销售转化能力，是可以为齿科机构的业绩提升带来增长。但转型人才们，认为教培行业，过去几年由于资本化，过度销售导向，给家长制造焦虑，这一点是和医疗行业的严谨和情怀是有违背的。

在团队管理中，过于狼性文化，也是不太需要的。医疗是有不可逆、有创伤的，所以必须要围绕客户需求来提供服务，决不能以赚钱的眼光去看医疗行业。

5

入职后，您在齿科机构的绩效表现如何？

某私立医疗诊所店长：

对比齿科行业的运营，我自己感觉对于门店经营状态的掌握和敏感度上要更强一些。

某连锁齿科集团高管：

整体绩效还行，和我自己的预期还有有一定差距的，要经历适应期。如果齿科老板或者人才，指望来了就可以立马有成果，会比较焦虑。当然，在我这个层级，绩效是用来不断突破的。运营，是一个持续迭代的过程。

被访谈的人才，均表示“绩效基本达到预期，需要一定的适应期”。

6

入职后，您在齿科机构，有哪些感到不适应的环境？

某连锁齿科集团高管：

在齿科，医生能扮演的角色太多了，在业务中的话语权非常高。在教培原有体系里，运营是业绩负责人，话语权很高。空降到齿科后，话语权会明显被削弱。现在不能说“我们之前都是这么做的”，而理所当然地让其他人来配合你。

某儿童齿科华东区总经理：

我自己还是走了很多弯路的，也非常感谢我老板们的耐心和尊重。一开始，我觉得齿科和教培很像，尤其我们还是做儿童齿科。我觉得儿童齿科和儿童教育，应该是大同小异了。但我后来发现，这两个生意在本质上是不同的。不论你是什么层级，不能用原来的眼光和思考角度再去看齿科。

真正让我开始有一些眉目和方向的时候，是我打破自己原来的固有思维，用我们创始人说的，用婴儿的视角去审视这个行业，才发现适应其实很简单，要放下原有的桎梏，空杯。

不再拥有绝对的话语权、与专业部门的跨部门沟通、用固化思维而弯路，是访谈人才提到的共性挑战。

7

您希望给（医疗）齿科机构的负责人，什么样的招聘或者用人建议吗？

某齿科连锁区域经理：

教培人才的业务敏感度和目标感很不错，但也需要一段时间在齿科一线学习和磨合，不然很容易失败，不论层级有多高，都要回到一线开始学习。

某私立医疗诊所店长：

寻找符合自己企业的潜力股不要先局限于本行业，往往这个禁锢不仅会让你损失人才，也给竞争对手增加了一个赢你的砝码。

某上海齿科连锁双店店长：

每个公司都有自己的企业文化，招聘就像一个漏斗，留下来的一定是”对味”的人。

某儿童齿科华东区总经理：

相比于成熟经验，我建议机构负责人在人才的态度、学习力上多做考察。复合式人才，不是善用一种或者多种过去的能力，而是可以不断在新环境习得新能力，并能在不同场景中发挥组合能力。因此，招聘过程中，如果是招聘教培背景人才，一定要关注他们是否有空杯心态，是否为了新机会充分地了解齿科行业，是否愿意从一线开始轮岗，有没有耐心渡过事业蛰伏期。

转型人才们建议，齿科机构可以打开视野，多考虑跨行业的人才。教培人才的业务敏感度、目标感和管理能力，都是齿科运营做创新所需求的。

但要能够有效的融入、适应并达成绩效，在招聘端口，一定要选择具备空杯心态、有积极学习力的人才。

同时，所有跨行业人才，不论层级，都要有一线的轮岗经验，才能更好地理解客户，从而发挥过往的优势。

通过对口腔医疗机构的运营人才需求调查及对教培行业转入口腔医疗机构的高管访谈，可以看到口腔医疗行业运营岗与教培运营人才之间的适配性和差异性，教培人才的门店的精细化运营能力、数据分析能力、销售培训及管理的能力是能直接运用到齿科行业并给齿科行业带来实际创新与创收。

11月30日，领健将联合才鹿开展人才转型线上直播，口腔机构招聘者们可以关注e看牙视频号~

同时，我们的问卷还在进行中，欢迎继续填写您对运营人才的需求，我们将为您输送更具体的口腔行业运营人才报告，帮助口腔机构能更清晰更直接地了解适配的运营人才。

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