为什么【领健】变得越来越不重要了？

2021年9月8日/在：公司新闻, 官网更新 /通过： Yang, Tonia

*以下内容来自领健媒体合作伙伴：好的牙

? ?今年8月

好的牙主创们准备研究产业互联网的课题的时候，联系上了领健。

如果提起口腔行业的SaaS系统，#领健?几乎是品牌联想度第一的品牌。2015年入局，这两年相继融资过亿美金。但领健说 SaaS 只是他们1.0的版本，几番深度沟通，我们重新探究了这家原以为只是「搭上行业顺风车」的企业，也「窃听」到不少内部的声音。这一场调研持续了一个多月，期间有正式的结构性访谈，也有非结构性访谈。

关于「小乙方」、「大乙方」的观点，原出自刘润老师。主创们很欣赏这个视角，在这次对领健的企业调研中，也发现了领健不少「大乙方」的特征。

他们不想只用笑脸与谄媚解决问题，也无不痛惜团队开发的功能没能更好用起来。作为一家互联网企业，迭代与修复几乎是工作中不断更的日常。然而很多时候，认知与技术已经奔跑在前，又不得不囿于行业对数字化工具的熟稔程度。

一个团队，有一个团队的困境

有些困境，或许还来源于体外

关于领健为什么认为自己会越来越「不重要」这事儿，可能也出乎大多数人的意料。在如今的口腔行业的商业环境中，我们见到太多创业者，通过一场场华丽的活动，试图告诉外界：「我们才是革命者」、「我们是天选之子」、「未来已来，看，我们就是未来」…

在口号和口号之间

那些心有鸿图、埋头走路的品牌

反而显得更真实与可信

小结一下

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领健3.0状态，依旧是创业状态

*

所以，创业究竟是什么呢？

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创业不是一场/自我证明/的过程

而是探寻更广阔世界的过程

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在诺大的荣誉与认可之后

领健依旧在创业…

也唯有如此 #人间清醒的创业心态

才能让企业永葆创新的活力

以上，就是此次我们对领健调研的一些思考。还有一些视频未能完整呈现的内容，很值得一读，主创们也整理了出来如下：

Q1：

说领健3.0是不是一个精确的定位？你们内部怎么认知自己的创业阶段？

A1：我们确实已经在第三阶段了。

之前我们的1.0、2.0版本，其实都有点像在做加法。【1.0】SaaS；【2.0】SaaS加入了供应链；现在3.0部分其实更偏乘法。当然3.0也有一些加法的部分。比如我们的课程活动、外部流量网络的连接…这些也是作为整个生态的补充。3.0主要任务要把整个上下游的资源打通。

Q2 ：

3.0的乘法怎么理解？

A2：举个例子，我们做私域解决方案这件事情，私域解决方案它有几个层面：

第一，know how：怎么去搭建私域这套模型。这部分领健会请到专业的讲师，尤其是陪跑过诊所的讲师。

第二，流量的部分：怎么去获客，去哪些平台获客，哪些平台会给支持。领健会去跟各个平台商谈，给项目支撑和扶持。

第三，工具层：围绕私域也会去着重的推出一些SCRM的这样的一些产品。也许这些产品某个功能点上，在以前的通用版本上都看得到，也可以理解为「加量不加价」吧。但是领健把它全部梳理出来了之后，就让人更能通过这种解决方案去感知这件事情。

领健也会去跟讲师、运营团队做陪跑，甚至包括代运营的事情。通过将财务模型、预算测算发给客户，然后让客户去follow，并且在一个训练营当中去完成整体的第一轮的陪跑。这就能够非常明确地给到客户一个结果导向。

3.0其实是基于SaaS和供应链的。领健在SaaS和供应链能切到的蛋糕是有限的，但在3.0的部分，领健能和客户的业务更强地绑定在一起，是真正能够帮客户做好这件事，去陪跑好客户。

Q3：

会「飘飘然」吗？毕竟从创业起步到现在，跑得挺快的。

A3：飘不起来，每个阶段遇到的问题都很多。

1.0的时候，我们还只有SaaS软件。那个时候，最大的困境就是软件的使用度，领健其实帮客户做了很多工具，但是客户没有使用好，或者说我们没有帮客户使用好。比如说我们开发软件分为：运营+诊疗。运营部分只用到了预约、支付这些东西，但是有一些深度的功能就没有用起来；诊疗板块的一些功能也没有用起来，比如我们的数字化技加工等。

2.0的时候，我们是【SaaS+供应链】了，但当时显著的问题也出现了：竞争非常激烈，毛利非常低，大家一上来就猛打价格战…另一种“卷”吧。

Q4：

打断一下，你们的资金够不够补贴？

A4 ：我们也很难，但有些事一旦被公司认为是「难而正确」的事，再难也要做。

Q5：

补贴这事儿，在口腔行业也一定要这么做？

A5：1.0版本我们积累了大量的用户基础，用户信任和入口便捷，这事可能帮了我们一把。我们确实不想参与「价格战」，比起无限制降价拓市�。颐茄≡窳�3.0版本。

Q6：

3.0版本？

A6：嗯，3.0版本我们希望大家在口腔行业，不论是想知道「如何开一家门诊」、「如何把一家门诊开好」，都能先去找行业的基建——不过这个「品牌认知」目前我们还在努力，要慢慢来。

Q7：

你们定位为行业「神经中枢」会不会太大？

A7：我们一直在做这个基建，可能大家还没有这样的概念。

举个例子，比如说阿里就是电商，腾讯就是即时通讯（或者其他），那么领健就是口腔行业的中枢，「万事皆可领健一下」。就像领健的英文名 Linkedcare，简单说来就是we link, we care。link的是整个产业互联网，care的是提升消费医疗服务。这样，整个生态上的人也都可以来找领�。蘼凼墙now how、工具层，还是其他上下游的合作…

Q8：

这有没有可能让品牌认知�：磺�？

A8：其实认知模糊不太重要，我们反而希望大家未来觉得领健其实是不重要的。就像是基础设施和高速公路，都是让人类社会走向越来越完善，我们也相信整个口腔行业也会越来越高速发展。

领健创始人老吴也觉得领健会越来越不重要，我们内部认为，虽然我们想做一家伟大的公司，但是行业发展到最后，其实很多基建都只是基础设施。大家也许记得你，也许不记得，但不重要。大家已经把这一整套的供应链加整个生态的一套模型玩出来了，行业也就推动到了一定的地步了。

Q9：

这算是另一种「画大饼」吗？

A9：我们觉得不是，只是在做我们自己认为「难而正确」的事吧。

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Q10：

所以，你们认为在口腔行业的「创业」到底是什么？

-后言-

此次调研中，让我们想起了王国维老先生所述：可爱者不可信，可信者不可爱。

「哲学上之说，大都可爱者不可信，可信者不可爱。」

——《三十自序》?王国维

如果行业里的「可爱」者，只源于一种客情之间的「谄媚」，而非真正成为合作伙伴，那是不可信的；「可信者」，是要用专业解决问题，还得甘冒「不可爱」的风险，才是真正「可爱的」。

希望口腔行业越来越多的企业，能成为「大甲方」与「大乙方」。在这一点上，领健做了一个很好的表率：多用专业，多说人话。

也祝各位无论在什么样的状态，都有「创业者」的状态。这样思考我们各自的创业生活，那即是：

未来，虽还未来

未来，却已到来

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